Identificar e explicar quatro opções de estratégia de operações globais
QUATRO ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS.
maira alejandra sabogal sanchez.
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PELAS COMPUTADORAS MAIS GRANDES QUATRO INTERNACIONAIS.
ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES ESTRATÉGIA GLOBAL Produto padronizado.
Economias de escala.
Aprendizagem intercultural ESTRATÉGIA TRANSNACIONAL Mover material, pessoas, idéias através das fronteiras nacionais.
Economias de escala.
Aprendizagem intercultural ESTRATÉGIA INTERNACIONAL Importação / exportação ou licença de produto existente.
ESTRATÉGIA MULTIDOMESTICA Utilize o modelo doméstico existente a nível mundial.
Franquia, joint venture, subsidiárias PARA SUA ATENÇÃO.
Identifique e explique quatro opções de estratégia global de operações
(Eloy Algorri Ferrero, Laura Rodríguez-León Rodríguez e Manuela Valera Ortega)
Muitas estratégias de operações agora requerem uma dimensão internacional.
Um negócio internacional é uma empresa que se dedica ao comércio internacional ou ao investimento. Uma corporação multinacional (MNC) é uma empresa com grande envolvimento empresarial internacional. Ele compra recursos, cria bens ou serviços e vende bens ou serviços em diversos países.
Gerentes de operações de empresas internacionais e multinacionais abordam oportunidades globais com uma das quatro estratégias de operação:
Estratégia internacional Estratégia multidimensional Estratégia global Estratégia transnacional.
As quatro estratégias estão relacionadas a duas variáveis:
Capacidade de resposta local: o grau de diferenciação entre as estratégias seguidas por uma determinada empresa em todos os países, a fim de adaptar os produtos ao mercado local. Redução de custos: o grau de vantagem de custo que a estratégia oferece à empresa sobre os rivais da indústria.
A relação entre essas duas variáveis e as quatro estratégias é mostrada na seguinte matriz:
Uma estratégia internacional usa exportações e licenças para penetrar na arena global. É a estratégia menos vantajosa, com pouca capacidade de resposta local, já que essas empresas vendem o mesmo produto em todos os países e pouca vantagem de baixo custo porque usam seu processo de produção existente a alguma distância do novo mercado. Assim, uma estratégia internacional implica baixa capacidade de resposta local e redução de custos.
No entanto, uma estratégia internacional é muitas vezes a mais fácil, uma vez que as exportações podem exigir pouca mudança nas operações existentes, e os acordos de licenciamento muitas vezes deixam o risco para o licenciado. Em uma estratégia internacional, os mercados são penetrados usando exportações e licenças.
Um exemplo de uma empresa que segue uma estratégia internacional é Harley Davidson, que vende os produtos "Made in America" em todo o mundo exportando-os dos EUA.
A estratégia multidomestic tem autoridade descentralizada com autonomia substancial em cada empresa criando subsidiárias, franquias ou joint ventures com uma independência substancial.
A vantagem desta estratégia é maximizar uma resposta competitiva para o mercado local, no entanto, esta estratégia tem pouca ou nenhuma vantagem de custo. É uma estratégia em que as decisões operacionais são descentralizadas para cada país para aumentar a capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa que segue esta estratégia é o McDonald's que, dependendo do país, usa diferentes estratégias. Por exemplo, na França, onde as pessoas não gostam de restaurantes de fast food, o McDonald's criou uma sofisticada linha de restaurantes; Na Índia, onde as pessoas não podem comer carne, criaram uma espécie de restaurantes vegetarianos.
Uma estratégia global tem um alto grau de centralização, com a sede coordenando a organização para buscar padronização e aprendizado entre as plantas, gerando assim economias de escala.
Esta estratégia é apropriada quando o foco da estratégia é redução de custos, mas tem pouco para recomendar quando a demanda por capacidade de resposta local é alta. É comumente usado por empresas que produzem produtos escondidos do cliente. Assim, é uma estratégia em que as decisões operacionais são centralizadas e a sede coordena a padronização e a aprendizagem entre as instalações.
Um exemplo de uma empresa que usa essa estratégia é a Microsoft, que centraliza seu processo na sede e o produto é padronizado em todo o planeta e a única coisa que eles mudam é a linguagem de seus programas.
Outro exemplo pode ser a Apple. Com este vídeo, podemos entender melhor como funciona esse tipo de empresa e como seus produtos são padronizados, mudando apenas algumas coisas / características:
Uma estratégia transnacional explora as economias de escala e aprendizagem, bem como a pressão para a capacidade de resposta, reconhecendo a competência central que não reside apenas no país de origem, mas em qualquer outro lugar da organização.
Transnacional descreve uma condição em que material, pessoas e idéias, atravessam fronteiras nacionais. As empresas transnacionais são pensadas como "empresas mundiais" cuja identidade do país não é tão importante como a sua rede independente de operações a nível mundial.
As principais atividades em uma empresa transnacional não são centralizadas na empresa-mãe nem descentralizadas para que cada subsidiária possa realizar suas próprias tarefas em uma base local. Em vez disso, recursos e atividades são dispersos, mas especializados, de modo a serem eficientes e flexíveis em uma rede interdependente. Assim, uma estratégia transnacional combina os benefícios da eficiência em escala global com os benefícios da capacidade de resposta local.
Um exemplo de uma empresa transnacional é a Nestlé, que é na verdade da Suíça, mas 95% de seus ativos e 98% de suas vendas participam no exterior, de modo que a identidade do país da Nestlé é muito baixa e, portanto, é uma "empresa mundial".
Resposta curta 92 como as operações globais podem melhorar.
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Identifique e explique quatro opções de estratégia global de operações
Durante a última metade do século XX, muitas barreiras ao comércio internacional caíram e uma onda de empresas começou a buscar estratégias globais para obter uma vantagem competitiva. No entanto, algumas indústrias se beneficiam mais da globalização do que as outras, e algumas nações têm uma vantagem comparativa em relação a outras nações em certas indústrias. Para criar uma estratégia global bem sucedida, os gerentes devem primeiro compreender a natureza das indústrias globais e a dinâmica da concorrência global.
Fontes de vantagem competitiva de uma estratégia global.
Uma estratégia global bem projetada pode ajudar uma empresa a obter uma vantagem competitiva. Essa vantagem pode surgir das seguintes fontes:
Eficiência Economias de escala do acesso a mais clientes e mercados Explotação de recursos de outro país - mão-de-obra, matérias-primas Estenda o ciclo de vida do produto - os produtos mais antigos podem ser vendidos em países menos desenvolvidos Flexibilidade operacional - produção de mudança como custos, taxas de câmbio, etc. Tempo Estratégico Avanço do primeiro movimento e único fornecedor de um produto para um mercado Subvenção cruzada entre países Preço de transferência Risco Diversificar riscos macroeconômicos (ciclos econômicos não perfeitamente correlacionados entre países) Diversificar riscos operacionais (problemas de trabalho, terremotos, guerras) Aprender Ampliar oportunidades de aprendizagem devido a Diversidade de ambientes operacionais Reputação Crossover clientes entre mercados - reputação e identificação de marca.
Sumantra Ghoshal do INSEAD propôs um quadro que abrange três categorias de objetivos estratégicos e três fontes de vantagem que podem ser utilizadas para alcançá-los. A montagem destes em uma matriz resulta no seguinte quadro:
A Natureza da Vantagem Competitiva nas Indústrias Globais.
Uma indústria global pode ser definida como:
Uma indústria em que as empresas devem competir em todos os mercados mundiais desse produto para sobreviver.
Uma indústria em que a vantagem competitiva de uma empresa depende das economias de escala e das economias de alcance obtidas em todos os mercados.
Algumas indústrias são mais adequadas para a globalização do que outras. Os seguintes drivers determinam o potencial de globalização de uma indústria.
Localização de recursos estratégicos.
Diferenças nos custos do país.
Potencial para economias de escala (produção, P & D, etc.) As curvas de experiência plana em uma indústria inibem a globalização. Uma das razões pelas quais a indústria de fac-símile tinha mais potencial global do que a indústria de móveis é que, para máquinas de fax, os custos de produção caem 30% -40% com cada duplicação de volume; A curva é muito mais plana para a indústria de móveis e muitas indústrias de serviços. As indústrias para as quais as despesas maiores estão em P & D, como a indústria aeronáutica, exibem mais economias de escala do que as indústrias para as quais as maiores despesas são alocadas e trabalhistas, como a indústria de limpeza a seco. As indústrias em que os custos diminuem em pelo menos 20% para cada duplicação de volume tendem a ser bons candidatos à globalização.
Custos de transporte (valor / volume ou relação valor / peso) = & gt; Diamantes e semicondutores são mais globais que o gelo.
As necessidades comuns dos clientes favorecem a globalização. Por exemplo, os clientes da indústria de fac-símile têm necessidades mais homogêneas do que as da indústria de móveis, cujas necessidades são definidas pelos gostos locais, cultura, etc.
Clientes globais: se os clientes de uma empresa são outros negócios globais, a globalização pode ser necessária para alcançar esses clientes em todos os seus mercados. Além disso, os clientes globais muitas vezes exigem produtos padronizados globalmente.
Os canais globais exigem um programa de marketing globalmente coordenado. Os fortes canais de distribuição locais estabelecidos inibem a globalização.
Marketing transferível: se os elementos de marketing, como nomes de marca e publicidade, requerem pequena adaptação local. As marcas mundiais com nomes não-dicionários podem ser desenvolvidas para se beneficiar de uma única campanha publicitária global.
Concorrentes globais: a existência de muitos concorrentes globais indica que uma indústria está madura para a globalização. Os concorrentes globais terão uma vantagem de custo sobre os concorrentes locais.
Quando os competidores começam a alavancar suas posições globais através de subvenções cruzadas, uma indústria está madura para a globalização.
A indústria da mobília é um exemplo de uma indústria que não se presta à globalização antes da década de 1960. Como a mobília tem um volume alto em comparação com seu valor, e porque os móveis são facilmente danificados no transporte, os custos de transporte tradicionalmente eram altos. As barreiras comerciais do governo também foram desfavoráveis. A empresa de móveis sueca IKEA foi pioneira em uma mudança para a globalização na indústria de móveis. O mobiliário da IKEA não foi montado e, portanto, poderia ser enviado de forma mais econômica. A IKEA também reduziu os custos envolvendo o cliente na cadeia de valor; o cliente levou os móveis para casa e o montou ele mesmo. A IKEA também teve uma cultura frugal que lhe deu vantagens de custo. A IKEA expandiu-se com sucesso na Europa, uma vez que clientes em diferentes países estavam dispostos a comprar projetos similares. No entanto, depois de se expandir com sucesso para vários países, a IKEA encontrou dificuldades no mercado americano por várias razões:
Diferentes gostos em móveis e um requisito para mobiliário mais personalizado.
Difícil transferir a cultura frugal da IKEA para os EUA
A coroa sueca aumentou em valor, aumentando o custo dos móveis fabricados na Suécia e vendidos nos EUA.
Stock-outs devido ao tempo de envio de um a dois meses da Europa.
Mais concorrência nos EUA do que na Europa.
Vantagens comparativas do país.
A vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa transformar os insumos em bens e serviços com um lucro máximo de forma sustentada, melhor que os concorrentes. A vantagem comparativa reside nas dotações dos fatores e criou recursos de regiões específicas. As dotações de fatores incluem terra, recursos naturais, trabalho e o tamanho da população local.
Na década de 1920, os economistas suecos Eli Hecksher e Bertil Ohlin desenvolveram a teoria das proporções de fatores, de acordo com o qual um país goza de uma vantagem comparativa nos bens que fazem uso intensivo de fatores que o país tem em abundância relativa.
Michael E. Porter argumentou que uma nação pode criar suas próprias finanças para obter uma vantagem comparativa. Os recursos criados incluem trabalho qualificado, tecnologia e base de conhecimento, apoio governamental e cultura. O Diamond of National Advantage da Porter é um quadro que ilustra os determinantes da vantagem nacional. Este diamante representa o campo de jogo nacional que os países estabelecem para suas indústrias.
Tipos de Estratégia Internacional: Multi-doméstico vs. Global.
Produto personalizado para cada mercado Controle descentralizado - tomada de decisão local Efetivo quando existem grandes diferenças entre países Vantagens: diferenciação de produtos, capacidade de resposta local, risco político minimizado, risco de taxa de câmbio minimizado.
O produto é o mesmo em todos os países. Controle centralizado - pouca autoridade de decisão no nível local Efetivo quando as diferenças entre países são pequenas Vantagens: custo, atividades coordenadas, desenvolvimento de produtos mais rápido.
Uma cadeia de valor totalmente multi-local terá toda a função de P & D para distribuição e serviço executados inteiramente no nível local em cada país. No outro extremo, uma cadeia de valor totalmente global originará cada atividade em um país diferente.
A Philips é um bom exemplo de uma empresa que seguiu uma estratégia multidomestic. Esta estratégia resultou em:
Inovação de P & D local Espírito empresarial Produtos adaptados a países individuais Alta qualidade devido à integração para trás.
A estratégia multi-doméstica também apresentou a Philips com muitos desafios:
Custos elevados devido a produtos sob medida e duplicação entre países A inovação dos grupos locais de P & D resultou em produtos que foram conduzidos por P & D em vez de orientados para o mercado. O controle descentralizado significava que o buy-in nacional era necessário antes da introdução de um produto - o tempo para o mercado era lento.
Matsushita é um bom exemplo de uma empresa que seguiu uma estratégia global. Esta estratégia resultou em:
Forte rede de distribuição global Declaração de missão em toda a empresa que foi seguida de perto Controle financeiro Mais aplicada R & D Capacidade de chegar ao mercado rapidamente e forçar os padrões desde que o buy-in do país individual não era necessário.
A estratégia global apresentou a Matsushita com os seguintes desafios:
Problema de iene forte Depende demais de um produto - o VCR Perda de funcionários não-asiáticos por causa de tetos de vidro.
Uma terceira estratégia, que era apropriada para a Whirlpool, é uma customização em massa, discutida abaixo.
Análise de Estrutura de Custo Global.
Em 1986, a Whirlpool Corporation estava considerando expandir-se para a Europa ao adquirir a Divisão de eletrodomésticos principais da Philips. Do quadro de clientes, custos, concorrentes e governo, houve vários prós e contras nesta estratégia proposta.
Os componentes internos dos aparelhos podem ser os mesmos, oferecendo economias de escala.
O custo para personalizar a estrutura externa dos aparelhos foi relativamente baixo.
A indústria de eletrodomésticos era madura com baixo crescimento. A aquisição ofereceria uma avenida para continuar crescendo.
Rede de distribuição fragmentada na Europa.
Diferentes necessidades e preferências dos consumidores. Por exemplo, na Europa, os refrigeradores tendem a ser menores do que nos EUA, têm apenas uma porta externa e possuem tamanhos padrão para que possam ser incorporados ao armário da cozinha. No Japão, os refrigeradores tendem a ter várias portas para manter diferentes compartimentos a diferentes temperaturas e isolar odores. Além disso, porque as casas são menores no Japão, os consumidores desejam aparelhos mais silenciosos.
O Whirlpool já era o jogador dominante em uma indústria fragmentada.
Uma vez que a Philip's teve uma participação de mercado relativamente pequena no mercado de eletrodomesticos europeus, é preciso analisar a estrutura de custos para determinar se a aquisição ofereceria à Whirlpool uma vantagem competitiva. Com a aquisição, a Whirlpool poderá reduzir custos com matérias-primas, depreciação e manutenção, P & D e custos gerais e administrativos. Esses custos representaram 53% da estrutura de custos da Whirlpool. Em comparação com a maioria das outras indústrias, essa porcentagem de custos que poderiam se beneficiar de economias de escala é bastante grande. Seria razoável esperar uma redução de 10% nesses custos, um montante que reduziria o custo total em 5,3%, dobrando os lucros. Esse potencial justifica o risco de aumentar a complexidade da organização.
Devido às diferentes preferências dos consumidores em diferentes mercados, uma estratégia puramente global com produtos padrão não era apropriada. A Whirlpool teria que adaptar seus produtos aos mercados locais, mas manter uma integração global para obter benefícios de custo. Esta estratégia é conhecida como "customização em massa". & Quot;
A Whirlpool adquiriu a Divisão de Eletrodomésticos Principais da Philips, 47% em 1989 e o restante em 1991. Inicialmente, as margens duplicaram conforme previsto. No entanto, os concorrentes locais responderam melhor adaptando seus produtos e reduzindo os custos; Os lucros da Whirlpool começaram então a diminuir. A Whirlpool aplicou a mesma estratégia para a Ásia, mas a GE estava superando a Whirlpool ao adaptar seus produtos como parte de sua estratégia multi-doméstica.
Globalizando empresas de serviços.
As indústrias de serviços tendem a ter uma curva de experiência plana e economias de escala mais baixas. No entanto, uma economia de escala pode ser obtida através do compartilhamento de conhecimento, o que permite o custo do desenvolvimento do conhecimento em uma base maior. Além disso, em algumas indústrias, como os serviços profissionais, a utilização da capacidade pode ser melhor gerenciada à medida que o escopo das operações aumenta. Do lado do cliente, porque os clientes de uma empresa de serviços podem estar operando internacionalmente, a expansão global pode ser uma necessidade. O conhecimento adquirido nos mercados estrangeiros pode ser usado para atender melhor os clientes. Finalmente, ser global também melhora a reputação de uma empresa, o que é crítico nas empresas de serviços.
Produtos de serviços de alta qualidade geralmente dependem da cultura da empresa de serviços, e manter uma cultura consistente ao se expandir globalmente é um desafio.
Um bom exemplo de uma empresa de serviços que experimentou desafios de expansão global é a empresa de consultoria de gerenciamento Bain & Company, Inc. Na consultoria, o patrimônio estratégico mais importante da empresa é sua reputação, de modo que uma cultura firme consistente é muito importante. Bain enfrentou os seguintes desafios, que dependem da estratégia da empresa e que afetam a capacidade de manter uma cultura consistente:
Coordenação em escritórios e compartilhamento de conhecimento. Seja para contratar funcionários locais ou internacionais. Como compensar.
Modos de entrada no mercado externo.
Uma parte importante de uma estratégia global é o método que a empresa usará para entrar no mercado externo. Existem quatro modos possíveis de entrada no mercado externo:
Exportando Licenciamento (inclui franquia) Joint Venture Foreign Direct Investment.
Essas opções variam em seu grau de velocidade, controle e risco, bem como o nível requerido de investimento e conhecimento do mercado. A seleção do modo de entrada pode ter um impacto significativo no sucesso do mercado externo da empresa.
Questões em economias emergentes.
Nas economias emergentes, os mercados de capitais são relativamente ineficientes. Há uma falta de informação, o custo do capital é alto e o capital de risco é praticamente inexistente. Devido à escassez de instituições educacionais de alta qualidade, os mercados de trabalho não possuem pessoas e empresas bem treinadas, muitas vezes devem preencher o vazio. Por falta de infraestrutura de comunicações, a construção de uma marca é difícil, mas as boas marcas são altamente avaliadas devido à menor qualidade do produto das alternativas. Relacionamentos com funcionários do governo muitas vezes são necessários para o sucesso, e os contratos podem não ser bem executados pelo sistema legal.
Quando um grande monopólio do governo (por exemplo, uma empresa petrolífera estatal) é privatizado, muitas vezes há pressão política no país contra permitir que a empresa seja adquirida por uma entidade estrangeira. Considerando que uma grande empresa petrolífera dos Estados Unidos pode preferir aquisições, por causa das joint ventures anti-estrangeiras, muitas vezes são mais apropriadas para empresas externas interessadas em empresas de economia emergente recentemente privatizadas.
Gerenciamento de conhecimento em empresas globais.
Há muito valor na transferência de conhecimento e melhores práticas entre partes de uma empresa global. No entanto, muitas barreiras impedem que o conhecimento seja transferido:
Barreiras atribuíveis à fonte de conhecimento falta de motivação falta de credibilidade Barreiras atribuíveis ao próprio conhecimento - ambigüidade e complexidade Barreiras atribuíveis ao conhecimento receptor falta de motivação (não inventada aqui síndrome) falta de capacidade de absorção - precisa de conhecimento prévio para avançar para o próximo nível Barreiras atribuíveis ao processo existente do destinatário - rigidez do processo Barreiras atribuíveis ao ambiente e restrições externas do destinatário.
Além disso, mesmo quando a transferência é bem sucedida, muitas vezes há uma queda temporária no desempenho antes que as melhorias sejam vistas. Durante este período, existe o perigo de perder fé na nova maneira de fazer as coisas.
Para facilitar a transferência de conhecimento, uma empresa pode:
Implementar processos para identificar sistematicamente conhecimentos valiosos e melhores práticas. Crie incentivos para motivar a fonte de conhecimento e o destinatário. Desenvolver a capacidade de absorção no destinatário - conhecimento acumulado Desenvolver redes técnicas e sociais fortes entre partes da empresa que podem compartilhar conhecimento.
Gestão do País.
Os gerentes de país devem ter os seguintes conhecimentos:
Conhecimento da gestão estratégica Conhecimento específico da empresa Conhecimento específico do país Conhecimento do ambiente global.
As organizações nacionais podem assumir o papel de implementador, colaborador, líder estratégico ou buraco negro, dependendo da combinação de importância do mercado local e dos recursos locais.
O menos favorável desses papéis é o buraco negro, que é uma subsidiária em um mercado estrategicamente importante que tem poucas capacidades. Uma empresa pode encontrar-se nessa situação devido às tradições da empresa, ignorância das condições locais, condições de entrada desfavoráveis, mal interpretação do mercado, dependência excessiva de expatriados e relações externas precárias. Para sair de um buraco negro, uma empresa pode formar alianças, focar seus investimentos, implementar uma organização local de P & D, ou quando tudo falhar, saia do país.
Os gerentes de país assumem diferentes papéis (The New Country Managers, John A. Quelch, Professor de Administração de Empresas, Harvard Business School).
Estrutura internacional: o gerente do país é um comerciante que implementa a política.
Estrutura Multinacional: o gerente do país desempenha o papel de um gerente funcional com responsabilidades de perda e lucro.
Estrutura Transnacional: o gerente do país atua como membro do gabinete (jogador da equipe), uma vez que os sistemas de controle de gerenciamento são padronizados e o poder de decisão é transferido para o gerente da região. O gerente do país desenvolve o principal mercado em seu país e transfere o conhecimento adquirido para outros mercados similares.
Estrutura global: o gerente do país atua como embaixador e administrador. Em uma empresa global, geralmente há diretores de negócios que supervisionam o marketing e as vendas. O papel do gerente do país torna-se um dos estadistas. Esta pessoa geralmente é um local com bons contatos do governo.
Bartlett, Christopher A. e Sumantra Ghoshal, Gerenciando através das fronteiras: a solução transnacional.
Ohmae, Kenichi, The Borderless World: poder e estratégia na economia interligada.
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Durante a última metade do século XX, muitas barreiras ao comércio internacional caíram e uma onda de empresas começou a buscar estratégias globais para obter uma vantagem competitiva. No entanto, algumas indústrias se beneficiam mais da globalização do que as outras, e algumas nações têm uma vantagem comparativa em relação a outras nações em certas indústrias. Para criar uma estratégia global bem sucedida, os gerentes devem primeiro compreender a natureza das indústrias globais e a dinâmica da concorrência global.
Fontes de vantagem competitiva de uma estratégia global.
Uma estratégia global bem projetada pode ajudar uma empresa a obter uma vantagem competitiva. Essa vantagem pode surgir das seguintes fontes:
Eficiência Economias de escala do acesso a mais clientes e mercados Explotação de recursos de outro país - mão-de-obra, matérias-primas Estenda o ciclo de vida do produto - os produtos mais antigos podem ser vendidos em países menos desenvolvidos Flexibilidade operacional - produção de mudança como custos, taxas de câmbio, etc. Tempo Estratégico Avanço do primeiro movimento e único fornecedor de um produto para um mercado Subvenção cruzada entre países Preço de transferência Risco Diversificar riscos macroeconômicos (ciclos econômicos não perfeitamente correlacionados entre países) Diversificar riscos operacionais (problemas de trabalho, terremotos, guerras) Aprender Ampliar oportunidades de aprendizagem devido a Diversidade de ambientes operacionais Reputação Crossover clientes entre mercados - reputação e identificação de marca.
Sumantra Ghoshal do INSEAD propôs um quadro que abrange três categorias de objetivos estratégicos e três fontes de vantagem que podem ser utilizadas para alcançá-los. A montagem destes em uma matriz resulta no seguinte quadro:
A Natureza da Vantagem Competitiva nas Indústrias Globais.
Uma indústria global pode ser definida como:
Uma indústria em que as empresas devem competir em todos os mercados mundiais desse produto para sobreviver.
Uma indústria em que a vantagem competitiva de uma empresa depende das economias de escala e das economias de alcance obtidas em todos os mercados.
Algumas indústrias são mais adequadas para a globalização do que outras. Os seguintes drivers determinam o potencial de globalização de uma indústria.
Localização de recursos estratégicos.
Diferenças nos custos do país.
Potencial para economias de escala (produção, P & D, etc.) As curvas de experiência plana em uma indústria inibem a globalização. Uma das razões pelas quais a indústria de fac-símile tinha mais potencial global do que a indústria de móveis é que, para máquinas de fax, os custos de produção caem 30% -40% com cada duplicação de volume; A curva é muito mais plana para a indústria de móveis e muitas indústrias de serviços. As indústrias para as quais as despesas maiores estão em P & D, como a indústria aeronáutica, exibem mais economias de escala do que as indústrias para as quais as maiores despesas são alocadas e trabalhistas, como a indústria de limpeza a seco. As indústrias em que os custos diminuem em pelo menos 20% para cada duplicação de volume tendem a ser bons candidatos à globalização.
Custos de transporte (valor / volume ou relação valor / peso) = & gt; Diamantes e semicondutores são mais globais que o gelo.
As necessidades comuns dos clientes favorecem a globalização. Por exemplo, os clientes da indústria de fac-símile têm necessidades mais homogêneas do que as da indústria de móveis, cujas necessidades são definidas pelos gostos locais, cultura, etc.
Clientes globais: se os clientes de uma empresa são outros negócios globais, a globalização pode ser necessária para alcançar esses clientes em todos os seus mercados. Além disso, os clientes globais muitas vezes exigem produtos padronizados globalmente.
Os canais globais exigem um programa de marketing globalmente coordenado. Os fortes canais de distribuição locais estabelecidos inibem a globalização.
Marketing transferível: se os elementos de marketing, como nomes de marca e publicidade, requerem pequena adaptação local. As marcas mundiais com nomes não-dicionários podem ser desenvolvidas para se beneficiar de uma única campanha publicitária global.
Concorrentes globais: a existência de muitos concorrentes globais indica que uma indústria está madura para a globalização. Os concorrentes globais terão uma vantagem de custo sobre os concorrentes locais.
Quando os competidores começam a alavancar suas posições globais através de subvenções cruzadas, uma indústria está madura para a globalização.
A indústria da mobília é um exemplo de uma indústria que não se presta à globalização antes da década de 1960. Como a mobília tem um volume alto em comparação com seu valor, e porque os móveis são facilmente danificados no transporte, os custos de transporte tradicionalmente eram altos. As barreiras comerciais do governo também foram desfavoráveis. A empresa de móveis sueca IKEA foi pioneira em uma mudança para a globalização na indústria de móveis. O mobiliário da IKEA não foi montado e, portanto, poderia ser enviado de forma mais econômica. A IKEA também reduziu os custos envolvendo o cliente na cadeia de valor; o cliente levou os móveis para casa e o montou ele mesmo. A IKEA também teve uma cultura frugal que lhe deu vantagens de custo. A IKEA expandiu-se com sucesso na Europa, uma vez que clientes em diferentes países estavam dispostos a comprar projetos similares. No entanto, depois de se expandir com sucesso para vários países, a IKEA encontrou dificuldades no mercado americano por várias razões:
Diferentes gostos em móveis e um requisito para mobiliário mais personalizado.
Difícil transferir a cultura frugal da IKEA para os EUA
A coroa sueca aumentou em valor, aumentando o custo dos móveis fabricados na Suécia e vendidos nos EUA.
Stock-outs devido ao tempo de envio de um a dois meses da Europa.
Mais concorrência nos EUA do que na Europa.
Vantagens comparativas do país.
A vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa transformar os insumos em bens e serviços com um lucro máximo de forma sustentada, melhor que os concorrentes. A vantagem comparativa reside nas dotações dos fatores e criou recursos de regiões específicas. As dotações de fatores incluem terra, recursos naturais, trabalho e o tamanho da população local.
Na década de 1920, os economistas suecos Eli Hecksher e Bertil Ohlin desenvolveram a teoria das proporções de fatores, de acordo com o qual um país goza de uma vantagem comparativa nos bens que fazem uso intensivo de fatores que o país tem em abundância relativa.
Michael E. Porter argumentou que uma nação pode criar suas próprias finanças para obter uma vantagem comparativa. Os recursos criados incluem trabalho qualificado, tecnologia e base de conhecimento, apoio governamental e cultura. O Diamond of National Advantage da Porter é um quadro que ilustra os determinantes da vantagem nacional. Este diamante representa o campo de jogo nacional que os países estabelecem para suas indústrias.
Tipos de Estratégia Internacional: Multi-doméstico vs. Global.
Produto personalizado para cada mercado Controle descentralizado - tomada de decisão local Efetivo quando existem grandes diferenças entre países Vantagens: diferenciação de produtos, capacidade de resposta local, risco político minimizado, risco de taxa de câmbio minimizado.
O produto é o mesmo em todos os países. Controle centralizado - pouca autoridade de decisão no nível local Efetivo quando as diferenças entre países são pequenas Vantagens: custo, atividades coordenadas, desenvolvimento de produtos mais rápido.
Uma cadeia de valor totalmente multi-local terá toda a função de P & D para distribuição e serviço executados inteiramente no nível local em cada país. No outro extremo, uma cadeia de valor totalmente global originará cada atividade em um país diferente.
A Philips é um bom exemplo de uma empresa que seguiu uma estratégia multidomestic. Esta estratégia resultou em:
Inovação de P & D local Espírito empresarial Produtos adaptados a países individuais Alta qualidade devido à integração para trás.
A estratégia multi-doméstica também apresentou a Philips com muitos desafios:
Custos elevados devido a produtos sob medida e duplicação entre países A inovação dos grupos locais de P & D resultou em produtos que foram conduzidos por P & D em vez de orientados para o mercado. O controle descentralizado significava que o buy-in nacional era necessário antes da introdução de um produto - o tempo para o mercado era lento.
Matsushita é um bom exemplo de uma empresa que seguiu uma estratégia global. Esta estratégia resultou em:
Forte rede de distribuição global Declaração de missão em toda a empresa que foi seguida de perto Controle financeiro Mais aplicada R & D Capacidade de chegar ao mercado rapidamente e forçar os padrões desde que o buy-in do país individual não era necessário.
A estratégia global apresentou a Matsushita com os seguintes desafios:
Problema de iene forte Depende demais de um produto - o VCR Perda de funcionários não-asiáticos por causa de tetos de vidro.
Uma terceira estratégia, que era apropriada para a Whirlpool, é uma customização em massa, discutida abaixo.
Análise de Estrutura de Custo Global.
Em 1986, a Whirlpool Corporation estava considerando expandir-se para a Europa ao adquirir a Divisão de eletrodomésticos principais da Philips. Do quadro de clientes, custos, concorrentes e governo, houve vários prós e contras nesta estratégia proposta.
Os componentes internos dos aparelhos podem ser os mesmos, oferecendo economias de escala.
O custo para personalizar a estrutura externa dos aparelhos foi relativamente baixo.
A indústria de eletrodomésticos era madura com baixo crescimento. A aquisição ofereceria uma avenida para continuar crescendo.
Rede de distribuição fragmentada na Europa.
Diferentes necessidades e preferências dos consumidores. Por exemplo, na Europa, os refrigeradores tendem a ser menores do que nos EUA, têm apenas uma porta externa e possuem tamanhos padrão para que possam ser incorporados ao armário da cozinha. No Japão, os refrigeradores tendem a ter várias portas para manter diferentes compartimentos a diferentes temperaturas e isolar odores. Além disso, porque as casas são menores no Japão, os consumidores desejam aparelhos mais silenciosos.
O Whirlpool já era o jogador dominante em uma indústria fragmentada.
Uma vez que a Philip's teve uma participação de mercado relativamente pequena no mercado de eletrodomesticos europeus, é preciso analisar a estrutura de custos para determinar se a aquisição ofereceria à Whirlpool uma vantagem competitiva. Com a aquisição, a Whirlpool poderá reduzir custos com matérias-primas, depreciação e manutenção, P & D e custos gerais e administrativos. Esses custos representaram 53% da estrutura de custos da Whirlpool. Em comparação com a maioria das outras indústrias, essa porcentagem de custos que poderiam se beneficiar de economias de escala é bastante grande. Seria razoável esperar uma redução de 10% nesses custos, um montante que reduziria o custo total em 5,3%, dobrando os lucros. Esse potencial justifica o risco de aumentar a complexidade da organização.
Devido às diferentes preferências dos consumidores em diferentes mercados, uma estratégia puramente global com produtos padrão não era apropriada. A Whirlpool teria que adaptar seus produtos aos mercados locais, mas manter uma integração global para obter benefícios de custo. Esta estratégia é conhecida como "customização em massa". & Quot;
A Whirlpool adquiriu a Divisão de Eletrodomésticos Principais da Philips, 47% em 1989 e o restante em 1991. Inicialmente, as margens duplicaram conforme previsto. No entanto, os concorrentes locais responderam melhor adaptando seus produtos e reduzindo os custos; Os lucros da Whirlpool começaram então a diminuir. A Whirlpool aplicou a mesma estratégia para a Ásia, mas a GE estava superando a Whirlpool ao adaptar seus produtos como parte de sua estratégia multi-doméstica.
Globalizando empresas de serviços.
As indústrias de serviços tendem a ter uma curva de experiência plana e economias de escala mais baixas. No entanto, uma economia de escala pode ser obtida através do compartilhamento de conhecimento, o que permite o custo do desenvolvimento do conhecimento em uma base maior. Além disso, em algumas indústrias, como os serviços profissionais, a utilização da capacidade pode ser melhor gerenciada à medida que o escopo das operações aumenta. Do lado do cliente, porque os clientes de uma empresa de serviços podem estar operando internacionalmente, a expansão global pode ser uma necessidade. O conhecimento adquirido nos mercados estrangeiros pode ser usado para atender melhor os clientes. Finalmente, ser global também melhora a reputação de uma empresa, o que é crítico nas empresas de serviços.
Produtos de serviços de alta qualidade geralmente dependem da cultura da empresa de serviços, e manter uma cultura consistente ao se expandir globalmente é um desafio.
Um bom exemplo de uma empresa de serviços que experimentou desafios de expansão global é a empresa de consultoria de gerenciamento Bain & Company, Inc. Na consultoria, o patrimônio estratégico mais importante da empresa é sua reputação, de modo que uma cultura firme consistente é muito importante. Bain enfrentou os seguintes desafios, que dependem da estratégia da empresa e que afetam a capacidade de manter uma cultura consistente:
Coordenação em escritórios e compartilhamento de conhecimento. Seja para contratar funcionários locais ou internacionais. Como compensar.
Modos de entrada no mercado externo.
Uma parte importante de uma estratégia global é o método que a empresa usará para entrar no mercado externo. Existem quatro modos possíveis de entrada no mercado externo:
Exportando Licenciamento (inclui franquia) Joint Venture Foreign Direct Investment.
Essas opções variam em seu grau de velocidade, controle e risco, bem como o nível requerido de investimento e conhecimento do mercado. A seleção do modo de entrada pode ter um impacto significativo no sucesso do mercado externo da empresa.
Questões em economias emergentes.
Nas economias emergentes, os mercados de capitais são relativamente ineficientes. Há uma falta de informação, o custo do capital é alto e o capital de risco é praticamente inexistente. Devido à escassez de instituições educacionais de alta qualidade, os mercados de trabalho não possuem pessoas e empresas bem treinadas, muitas vezes devem preencher o vazio. Por falta de infraestrutura de comunicações, a construção de uma marca é difícil, mas as boas marcas são altamente avaliadas devido à menor qualidade do produto das alternativas. Relacionamentos com funcionários do governo muitas vezes são necessários para o sucesso, e os contratos podem não ser bem executados pelo sistema legal.
Quando um grande monopólio do governo (por exemplo, uma empresa petrolífera estatal) é privatizado, muitas vezes há pressão política no país contra permitir que a empresa seja adquirida por uma entidade estrangeira. Considerando que uma grande empresa petrolífera dos Estados Unidos pode preferir aquisições, por causa das joint ventures anti-estrangeiras, muitas vezes são mais apropriadas para empresas externas interessadas em empresas de economia emergente recentemente privatizadas.
Gerenciamento de conhecimento em empresas globais.
Há muito valor na transferência de conhecimento e melhores práticas entre partes de uma empresa global. No entanto, muitas barreiras impedem que o conhecimento seja transferido:
Barreiras atribuíveis à fonte de conhecimento falta de motivação falta de credibilidade Barreiras atribuíveis ao próprio conhecimento - ambigüidade e complexidade Barreiras atribuíveis ao conhecimento receptor falta de motivação (não inventada aqui síndrome) falta de capacidade de absorção - precisa de conhecimento prévio para avançar para o próximo nível Barreiras atribuíveis ao processo existente do destinatário - rigidez do processo Barreiras atribuíveis ao ambiente e restrições externas do destinatário.
Além disso, mesmo quando a transferência é bem sucedida, muitas vezes há uma queda temporária no desempenho antes que as melhorias sejam vistas. Durante este período, existe o perigo de perder fé na nova maneira de fazer as coisas.
Para facilitar a transferência de conhecimento, uma empresa pode:
Implementar processos para identificar sistematicamente conhecimentos valiosos e melhores práticas. Crie incentivos para motivar a fonte de conhecimento e o destinatário. Desenvolver a capacidade de absorção no destinatário - conhecimento acumulado Desenvolver redes técnicas e sociais fortes entre partes da empresa que podem compartilhar conhecimento.
Gestão do País.
Os gerentes de país devem ter os seguintes conhecimentos:
Conhecimento da gestão estratégica Conhecimento específico da empresa Conhecimento específico do país Conhecimento do ambiente global.
As organizações nacionais podem assumir o papel de implementador, colaborador, líder estratégico ou buraco negro, dependendo da combinação de importância do mercado local e dos recursos locais.
O menos favorável desses papéis é o buraco negro, que é uma subsidiária em um mercado estrategicamente importante que tem poucas capacidades. Uma empresa pode encontrar-se nessa situação devido às tradições da empresa, ignorância das condições locais, condições de entrada desfavoráveis, mal interpretação do mercado, dependência excessiva de expatriados e relações externas precárias. Para sair de um buraco negro, uma empresa pode formar alianças, focar seus investimentos, implementar uma organização local de P & D, ou quando tudo falhar, saia do país.
Os gerentes de país assumem diferentes papéis (The New Country Managers, John A. Quelch, Professor de Administração de Empresas, Harvard Business School).
Estrutura internacional: o gerente do país é um comerciante que implementa a política.
Estrutura Multinacional: o gerente do país desempenha o papel de um gerente funcional com responsabilidades de perda e lucro.
Estrutura Transnacional: o gerente do país atua como membro do gabinete (jogador da equipe), uma vez que os sistemas de controle de gerenciamento são padronizados e o poder de decisão é transferido para o gerente da região. O gerente do país desenvolve o principal mercado em seu país e transfere o conhecimento adquirido para outros mercados similares.
Estrutura global: o gerente do país atua como embaixador e administrador. Em uma empresa global, geralmente há diretores de negócios que supervisionam o marketing e as vendas. O papel do gerente do país torna-se um dos estadistas. Esta pessoa geralmente é um local com bons contatos do governo.
Bartlett, Christopher A. e Sumantra Ghoshal, Gerenciando através das fronteiras: a solução transnacional.
Ohmae, Kenichi, The Borderless World: poder e estratégia na economia interligada.
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